I casi presentati in questa sezione rientrano nell'ambito del progetto SKIP - Sviluppo Know How Innovazione e Persone attuato tra il 2006 e il 2008 per supportare la crescita e lo sviluppo delle imprese del territorio regionale, accrescendone la forza competitiva ed aumentandone il grado di consapevolezza rispetto alle dinamiche della gestione aziendale. Il progetto è ha permesso di sperimentare, testare e diffondere nuovi modelli di servizi consulenziali finalizzati alla crescita armonica del sistema-i mpresa attraverso un'azione articolata in due macro fasi:
1- SPERIMENTAZIONE DEI PERCORSI
La sperimentazione di percorsi consulenziali è avvenuta in collaborazione con 40 aziende del territorio emiliano romagnolo appartenenti a diversi settori di attività, anche non profit e dalle più diverse dimensioni.
2- DIFFUSIONE DEI RISULTATI
Messa a punto di strumenti e diffusione dei risultati attraverso la presentazione dei materiali furtto della sperimentazione, per consentire al network imprenditoriale emiliano romagnolo di replicare i percorsi.
Questa sezione del sito contiene i materiali frutto della sperimentazione. Auspichiamo che risultino di particolare interesse per tutti gli imprenditori e peri i loro collaboratori che visitano queste pagine. Chiunque desideri ricevere maggiori informazioni o contribuire con pareri e aggiornamenti può scrivere una e-mail a This e-mail address is being protected from spambots. You need JavaScript enabled to view it .
Un ringraziamento particolare lo rivolgiamo a tutte quelle realtà aziendali che hanno voluto percorre con noi questa sperimentazione, alla società di consulenza MBS srl che ha realizzato le azioni e alla Regione Emilia Romagna che con il suo contributo lo ha reso possibile.
Il progetto è stato finanziato dalla Regione Emilia-Romagna mediante il Fondo Sociale Europeo (misura D1 azione 3, delibera di Giunta n. 1156 agosto 2006 e rif. PA 138/06).
Con internazionalizzazione intendiamo quel processo strategico di lungo periodo volto alla conquista stabile di nuovi mercati, la cui realizzazione comporta un processo di revisione della stessa struttura organizzativa dell'impresa. Essendo questo argomento estremamente ampio cercheremo di focalizzare il contenuto di queste pagine su quanto è stato effettivamente vissuto nel corso della sperimentazione cercando di produrre alcuni strumenti utili a chi si accinge ad intraprendere un percorso simile a quello preso in esame dall'azienda che ha aderito al progetto. Innanzitutto teniamo a sottolineare che si è trattato di un progetto di internazionalizzazione, da non confondersi con i processi di delocalizzazione che hanno intrapreso numerose aziende italiane nel corso dell'ultimo decennio. La strategia di delocalizzazione consiste nel trasferimento delle attività produttive in Paesi in cui il costo di taluni fattori produttivi (tipicamente la manodopera) è inferiore. I percorsi di internazionalizzazione sono invece motivati da altri obiettivi: acquisizione di know-how, integrazione delle proprie attività, conquista di quote di mercato crescenti. Il fatto che ha mosso l'azienda nel cercare opportunità di crescita all'estero è l'aver raggiunto ormai quote interne di mercato molto ampie, difficili da sviluppare ulteriormente. L'obiettivo principale consta nel creare delle unità locali stabili, da cui lanciarsi alla conquista di nuovi mercati. Una tale strategia porta effetti positivi, sia sui livelli di crescita che sui livelli di occupazione nazionali.
La politica di overbooking fa esplicito riferimento alla gestione della capacità produttiva disponibile e si sostanzia nell’accettazione di un numero di prenotazioni superiore alla effettiva disponibilità di unità di servizio. Il fine è quello di contenere il rischio di mancata vendita, che si verifica nel momento in cui un cliente non si presenta a seguito di una prenotazione. Dall'altro lato un albergatore subisce un danno economico e di immagine nel momento in cui non è in grado di offrire il servizio al cliente che aveva prenotato perchè ha accettato un numero eccessivo di prenotazioni. Pertanto il problema che una sturttura ricettiva si trova ad affrontare è quello di determinare quante prenotazioni accettare al fine di massimizzare il proprio rendimento in un dato giorno. Il presente percorso ha permesso di mettere a punto un algoritmo per la determinazione dell'oeverbooking che massimizza i ricavi della struttura ricettiva sulla base di determinatii parametri aziendali.
Con il termine “gestionale” intendiamo un sistema informativo integrato per la gestione di tutte le funzioni aziendali (acquisti, magazzino, fatturazione, fornitori e clienti, contabilità generale, pianificazione, controllo ed avanzamento della produzione). Il concetto base della filosofia dei gestionali aziendali è che il dato viene inserito una sola volta. Un dato gestito univocamente da tutto il sistema informativo può di conseguenza essere elaborato in informazioni condivise da tutte le funzioni aziendali nella certezza dell’univocità e della precisione dello stesso. Il presente intervento di sperimentazione riguarda il filone della crescita attraverso l’innovazione organizzativa e dei processi manageriali. In particolare si è cercato di attuare un intervento che potesse aiutare l’organizzazione a crescere con ordine verso i propri obiettivi, gestendo con intelligenza il processo di delega e individuando delle procedure che guidassero tutti i collaboratori a lavorare in armonia con le strategie aziendali. Il cuore dell’intervento realizzato è stata la sostituzione del gestionale in uso. Il partner con il quale è stato sperimentato il servizio è stata la Cooperativa Camelot di Ferrara. La Cooperativa sociale Camelot opera nel settore delle iniziative a carattere sociale concentrando la propria attenzione sulla promozione e sulla tutela dei diritti dei minori, degli anziani e dei migranti. Occupa una trentina di collaboratori stabili oltre ad una cinquantina di collaboratori occasionali ogni anno, che intervengono nelle attività di doposcuola e di intermediazione culturale. Nel 2006 la cooperativa Camelot ha sviluppato un fatturato di circa 800.000 Euro.
Il budget di cassa consiste nell'elaborazione di schemi numerici in cui vengono presentate le previsioni dei flussi delle entrate e delle uscite in un dato arco temporale. Inoltre vengono indicati il deficit o le eccedenze cumulate di cassa previste sempre nel corso di quel preciso periodo budgetario (solitamente il mese). Le previsioni di movimento di cassa aiutano le aziende a prevedere il fabbisogno o le eccedenze di liquidità, dando il tempo di programmare in anticipo le azioni più appropriate. Infatti se non si è sempre in grado di garantire la tempestiva copertura degli impegni, si rischiano ingiunzioni, esecuzioni e, nel peggiore dei casi, addirittura il fallimento. Si stima che nove fallimenti su dieci siano da ricondurre ad una situazione di crisi nella liquidità e non ad errate strategie economiche. Il modello di previsione dei movimenti di cassa mostra con quali spese e con quali impegni l'impresa deve fare i conti nell'arco di tutto l'anno, con articolazione mensile. Mentre le uscite possono essere solitamente previste con un buon grado di approssimazione, le vendite e gli incassi mensili sono maggiormente influenzabili dalle tendenze del mercato e quindi più difficili da prevedere. In questa sede utilizzeremo il temine cassa o liquidità per indicare tutte quelle risorse finanziarie immediatamente disponibili per l'impresa (contante, banca c/c, assegni...).
Le operazioni di Trasformazione Societaria avvengono quando si procede ad una modifica della forma giuridica di una società. L'operazione non comporta l'estinzione di un soggetto giuridico e la creazione di un'altro soggetto, ma soltanto la variazione dell'atto costitutivo. La trasformazione può avvenire nell'ambito di società di capitali (c.d. omogenea) o da una società di capitali a una società di persone e viceversa (c.d. eterogenea). La disciplina civilistica dell'istituto è contenuta negli artt. 2498-2500 del c.c. Nel presente percorso viene sperimentata una trasformazione in società a responsabilità limitata.
Il check-up aziendale è una verifica generale e periodica dello stato di salute di una organizzazione in cui tutte le funzioni ed i processi aziendali sono sottoposti ad analisi. Attraverso un’esplorazione globale delle dinamiche aziendali è possibile ricavare il quadro completo dello stato di salute dell’azienda e la valutazione della sua capacità di reagire in maniera positiva alle circostanze future, affrontando positivamente le minacce e cogliendo le opportunità di sviluppo. Il check-up, in quanto tale, così come è stato sperimentato nel percorso SKIP, era efficace sia nell’azienda in difficoltà che in quella florida. In ambedue i casi, infatti, i processi attraverso cui avviene la valutazione, le funzioni da vagliare sono le medesime, ciò che muta sono i risultati delle valutazioni e di conseguenza gli interventi suggeriti. La realizzazione di un check-up, con tutto il lavoro preparatorio necessario (raccolta ed analisi delle informazioni, scelta di alternative, verifica delle soluzioni, ecc.), è un esercizio complesso e faticoso che, però, è prezioso e costituisce di per sé un risultato estremamente valido per chi deve guidare e gestire l’impresa. Il check-up costituisce inoltre il presupposto per individuare e predisporre azioni di innovazione e miglioramento, che possono avere risvolti non solo economici, strategici ed organizzativi. Nella prassi aziendale, come nel presente percorso SKIP, il check-up aziendale viene realizzato da un soggetto esterno all’azienda. E’ fondamentale affidare il compito ad un consulente esterno non solo perchè il lavoro di ogni giorno non permette all’imprenditore di trovare il tempo per una riflessione libera dalle pressioni quotidiane, ma perché è attraverso un occhio esterno che è possibile individuare quali procedure ormai acquisite e standardizzate producono inefficienza di economie.
Con il concetto di “price discrimination” ci si riferisce al processo con il quale un’azienda vende a clienti che consumano lo stesso prodotto o servizio praticando un prezzo differente. La “price discrimination” è uno degli strumenti con il quale si può concretizzare lo Yield management che è il più ampio processo di comprensione, anticipo e reazione ai comportamenti del cliente in modo da massimizzare il ritorno economico di una azienda. La “price discrimination” si verifica quando identici prodotti o servizi vengono scambiati a prezzi differenti dallo stesso fornitore. In un mercato teorico in cui vi è perfetta informazione, e sono assenti i costi di transazione, tale pratica è possibile solo in caso di monopolio. Altrimenti, nel momento in cui il venditore tenta di vendere uno stesso prodotto a prezzi diversi, il compratore che compra al miglior prezzo può rivendere agli altri acquirenti ad un prezzo leggermente inferiore a quello che praticherebbe il fornitore originario, lucrando sulla differenza di trattamento. Tuttavia i mercati non sono sempre perfetti e a seconda delle imperfezioni del mercato in cui si opera è possibile praticare la discriminazione di prezzo.
Con questo percorso si è voluto dimostrare che anche per le PMI è possibile sviluppare una “visuale strategica”, ossia una capacità di prendere delle decisioni sullo sviluppo del proprio business basandosi sull’analisi delle dinamiche dell’ambiente di riferimento, cogliendone le giuste opportunità. La visuale strategica dovrebbe ispirare il comportamento delle piccole imprese, ossia l’effettivo modo di operare, raccordandosi all’ambiente sociale e competitivo circostante e sviluppando le condizioni strutturali ed operative necessarie per lo svolgimento del proprio business. Nelle PMI il comportamento strategico è spesso non intenzionale, ma frutto di intuizioni e sensazioni dell’imprenditore stesso. Sarebbe invece molto importante che l’utilizzo di un giusto schema di analisi strategica, volta a sintetizzare la situazione esistente e ad esplorarne le opportunità alternative, possa diventare di padronanza anche delle imprese più piccole oltre che delle imprese di maggiori dimensioni. Obiettivo del presente percorso, sulla base delle considerazione appena riportate, è la realizzazione di una analisi delle caratteristiche fondamentali del mercato italiano delle biciclette elettriche e dei potenziali competitor con cui FG Energy, il partner di sperimentazione, si ritroverebbe a competere.
La contabilità analitica è un insieme di rilevazioni a periodicità infrannuale volte alla rilevazione di costi, ricavi e margini analitici riferiti a specifici oggetti di riferimento. A differenza della contabilità generale, l’analitica rileva i fatti interni di gestione classificandoli per destinazione oltre che per natura. Il termine analitico sottolinea il fatto che i valori sono riferiti a singoli oggetti della produzione aziendale, siano essi singoli fattori di produzione, singole operazioni, singole attività, singoli centri di costo, singole attività, singoli processi, singoli prodotti/commesse. Riprogettare la contabilità analitica significa ridisegnare lo schema degli oggetti a cui riferire le componenti di reddito causate dai diversi fatti di gestione, nonché ridefinire le modalità di attribuzione di queste componenti agli oggetti di cui sopra.
L’azienda che ha partecipato alla sperimentazione ha sede a Sala bolognese ed è stata fondata nel 1963. Svolge attività di costruzione e ristrutturazione di edifici di varia tipologia: residenziali, commerciali e industriali. L’azienda ha avuto un profilo di crescita costante negli anni attestandosi oggi su un fatturato medio di 7 mln di euro con una dimensione organica di 18-20 addetti. Assieme a BM Edile si è proceduti alla sperimentazione di un servizio consulenziale mirato a riprogettare il sistema di contabilità analitica al fine di quantificare con maggiore precisione i costi di commessa al fine di valutarne la reale redditività.
Nelle società di produzione e in quelle di servizi che operano per progetto o per commessa, il fattore produttivo lavoro ha una elevata rilevanza strategica la cui gestione contabile ha risvolti economici importanti. Decisioni sull’eventuale incremento o diminuzione dell’organico vanno prese sulla base di una precisa programmazione dell’aziendale. Infatti la risorsa lavoro è un fattore produttivo tendenzialmente rigido e di lungo periodo le cui conseguenze si potrebbero manifestare ben oltre l’anno di previsione. Il budget del personale, ovvero la previsione di impiego del personale sulle comesse, va pertanto raccordato con il piano strategico generale al fine di una lungimirante politica di gestione delle risorse umane. Il budget del personale va predisposto tenuto conto dei seguenti elementi:
- il valore complessivo dei progetti in essere;
- la distribuzione temporale delle attività rispetto alla durata complessiva del progetto;
- l’impegno in termini di giornate uomo che ogni attività comporta
- le caratteristiche professionali del personale interno e il relativo costo;
Il doppio obiettivo che la pianificazione deve raggiungere è:
- la saturazione della capacità produttiva della forza lavoro, impegnandola al 100% sui progetti al fine di assicurarne la copertura economica;
- coprire tutte le richieste di staff necessarie per portare a compimento le commesse previste.
L’intervento è stato finalizzato alla costruzione di uno strumento che consentisse di predisporre una pianificazione dell'impiego del personale che raggiungesse il doppio obiettivo sopra definito tenuto conto degli elementi noti menzionati.
Una problematica che accomuna diverse aziende del territorio che lavorano per commessa è la mancanza di un gestionale di contabilità strutturato per gestire i vari conti economici delle diverse commesse che eseguono. In questo modo le rilevazioni analitiche di commessa non prendono in considerazione le risultanze contabili ma sono effettuate con calcoli extracontabili, il più delle volte fondati su valori standard o medi. Tutto ciò porta ad un disallineamento tra i risultati che emergono dal bilancio che è frutto delle scritture contabili e la sommatoria dei risultati economici delle diverse commesse derivanti da calcoli extracontabili. Questo percorso è finalizzato a integrare le rilevazioni extracontabili per la singola commessa con il conto economico aziendale, al fine di evidenziare le eventuali differenze tra i due sistemi contabili che potrebbero portare la direzione aziendale a prendere decisioni errate, sulla base di dati imprecisi.
Il percorso Bilancio Sociale ha consentito di mettere a punto gli strumenti per una valutazione qualitativa e quantitativa dell’impatto dei processi gestionali posti in essere da una determinata organizzazione sulla realtà nella quale opera. Il percorso descritto nelle pagine che seguono suggerisce un metodo per realizzare un bilancio sociale, ovvero una serie di procedure e di processi codificati per la raccolta e la elaborazione di informazioni utili alla redazione dello strumento.
Il percorso Fund Raising mira a sviluppare strumenti per sostenere le organizzazioni del privato sociale nel perseguimento delle proprie finalità e nello sviluppo delle proprie attività in particolare nell'ambito della sanità, dell'assistenza, dell'educazione e della ricerca medico-scientifica. Attraverso la fase di sperimentazione è stato messo a punto uno strumento guida per la realizzazione di studi di fattibilità ed analisi finalizzate a valutare le potenzialità di fund raising di una organizzazione e a definire la strategia di fund raising più efficace. Di seguito si trovano i link alle pagine di descrizione del percorso. Dall'ultima pagina di questa sezione è possibile scaricare i documenti di output delle sette sperimentazioni portate a termine.
In percorso Accesso al Credito ha consentito di mettere a punto uno strumento per analizzare lo stato di salute finanziaria delle organizzazioni. Attraverso un percorso guidato di autovalutazione le PMI della regione possono simulare il probabile rating di affidabilità di credito che le banche assegnano all'azienda che richiede un finanziamento sulla base dei propri indici di bilancio. Un percorso di questo tipo consente alle aziende di accrescere il proprio potenziale di accesso al credito.
Nelle pagine che seguono vendono descritti i passi per eseguire una autovalutazione.
Nell'ultima pagina è possibile scaricare i quindici documenti di analisi realizzati sui dati economici delle quindici aziende della regione che hanno aderito alla sperimentazione.