Il caso Better Place mostra come un imprenditore, attraverso la propria iniziativa individuale (e perseguendo obiettivi di redditività degli investimenti suoi e dei soci suoi finanziatori), possa ambire a influenzare il complesso e consolidato sistema di mobilità individuale basato sugli idrocarburi, introducendo sul mercato un nuovo modello di mobilità, economicamente e funzionalmente competitivo agli occhi del consumatore e maggiormente stenibile per la collettività e l’ambiente.
Il modello di business pensato da Agassi è estremamente complesso:
- coinvolge un numero elevato di partner tecnologici e produttivi (modello organizzativo a rete),
- prevede contratti di concessione con le amministrazioni locali in cui viene implementato il servizio, che investono perché condividono il fine collettivo dell’ecosostenibilità,
- si concretizza su un modello di servizio per il cliente assimilabile a quanto avviene per la telefonia mobile (il cliente si aggancia ai ripetitori ovunque si trovi sul territorio cui è garantita copertura e paga un canone mensile in base all’utilizzo, in questo caso km/anno),
- tecnologie di frontiera o rivoluzionarie non ne vengono richieste per l’implementazione del sistema. La tecnologia esistente è già sufficientemente avanzata. Ciò che in questa idea di business è veramente innovativo è la ricetta con la quale tutti questi elementi vengono messi a sistema e organizzati.
Dato il complesso modello di business alla base di questo sistema di mobilità, su quali variabili, secondo voi, si giocherà il successo futuro e la concreta realizzabilità dei progetti attualmente in fase di avvio?
Quali esogeni? (Fatti macroeconomici su cui Better Place non può far nulla, e deve semplicemente constatare)
Quali sotto il controllo di Better Place?
Quali quelli sui quali Better Place può esercitare influenza?
Il sito Better Place
L'intervista ad Agassi
http://www.youtube.com/watch?v=eWjlOFK2c3U